Thị trường đầu tiên mà thép miền Nam nhắm tới là thị trường miền Tây, chiếm tỷ trọng tiêu thụ từ 80- 90% tổng sản lượng, nơi luôn tồn tại song song tới 4- 5 thương hiệu thép khác. Cơ hội cho các thương hiệu này khi đó là rất lớn. Giai đoạn chạm đáy của Thép miền Nam là khoảng năm 2007 trở đi do bộ máy của Thép miền Nam rất cồng kềnh, dàn trải, việc sắp xếp người chưa đúng dẫn đến hiệu suất công việc không cao. Chuỗi giá trị từ đầu vào sản xuất đến đầu ra không tập trung, phân tán. Chẳng hạn như đầu vào nguyên liệu với đầu ra sản phẩm của Thép miền Nam hoàn toàn do các phòng, các ban của Tổng công ty quản lý. Điều này dẫn đến một thực trạng nghiêm trọng là hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp song khó truy tìm nguyên nhân, chẳng hạn như phát sinh lỗ không ai chịu trách nhiệm, cũng không biết là lỗ từ đâu, không hiệu quả từ đâu bởi các bộ phận đều làm đúng quy trình, đều báo cáo hoàn thành, thậm chí suất sắc. Không thể tìm ra được cái sai cụ thể của bộ phận nào để mà quy trách nhiệm. Từ bất cập này dẫn đến bất cập tiếp theo. Đó là hệ thống phân phối của Tổng công ty Thép Việt Nam thông qua một hệ thống trung gian là các chi nhánh, điều này làm cho sản phẩm của các công ty sản xuất, trong đó có Thép miền Nam, tới tay người tiêu dùng đều đã bị tăng chi phí, từ đó dẫn đến công tác dịch vụ kém, rồi thị trường, thị phần thu hẹp dần, người tiêu dùng, các hệ thống phân phối quay lưng lại với sản phẩm của Công ty. Bởi khi cần họ không biết liên lạc với ai và lúc gặp khó khăn họ phải đơn phương đứng ra xử lý. Tình trạng thiếu đầu mối thông tin này đã dẫn đến những khó khăn khi giao dịch với nhà sản xuất.
Vì vậy, việc cần làm sau khi thực hiện tái cấu trúc của Thép miền Nam là chấn chỉnh lại lề lối chăm sóc khách hàng cũng nắm bắt xem thực sự thị trường đang cần gì, muốn gì ở một thương hiệu thép đã quen thuộc gần như người nhà?
Ông Nhan Văn Tuấn, Phó phòng Kinh doanh của Thép miền Nam, một cán bộ khi đó vừa mới được tăng cường về Thép miền Nam bởi đã có rất nhiều năm lăn lộn trong thị trường cũng như những kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh thép từ trước đó đã chia sẻ: “Tôi về đây khi Thép miền Nam bắt đầu tái cấu trúc và tôi cũng may mắn được có mặt trong hành trình đi khẳng định lại mình này. Do quân số được tinh giảm chỉ còn hơn chục anh em làm thị trường nên chúng tôi phải phối hợp với nhau đi chăm sóc khách hàng. Sau khi giải thể đội ngũ bán hàng “kiểu cũ”, chúng tôi hầu như đều là những người mới. Khi xuống gặp khách hàng họ đều than phiền, bản thân anh em ai cũng mới nên dù không nắm bắt hết được chuyện cũ, song ai cũng lắng nghe đồng thời cam kết về sự đổi mới, từ đó dần dần chúng tôi tạo ra được niềm tin. Thực sự câu chuyện muốn lấy lại niềm tin không dễ, giai đoạn đầu cực kỳ vất vả. Khoảng 2, 3 tháng sau thì tín hiệu bắt đầu tốt dần lên”.
Có thể nói, khi tái cơ cấu, Thép miền Nam đã dựa vào chiến lược lấy lại niềm tin từ trong quá khứ cộng thêm việc hết sức lắng nghe những thông tin hiện tại của khách hàng để tạo dựng thêm nữa những ấn tượng tốt và mới trong lòng người tiêu dùng.
Dễ nhận thấy rằng thị trường trong ngành thép chia ra hai mảng: dân dụng và công trình lớn. Đối với mảng dân dụng thì tình cảm với Thép miền Nam đã đi vào tiềm thức, chẳng qua là thời gian dài bị mất niềm tin, việc đi xuống gặp gỡ hứa hẹn lấy lại cho họ niềm tin đã mất đó là một trong những việc được lãnh đạo Công ty nghĩ đến đầu tiên. Và quả thật, những chuyến “vi hành” đó cực kỳ có ý nghĩa. Theo ông Tuấn, nó chứng tỏ quyết tâm sửa sai, quyết tâm làm lại của một thương hiệu. Và đúng thật, tất cả những điều này đã được khách hàng nhìn nhận và có những đón nhận tích cực. Tiếp theo, Công ty cho phép các cán bộ thị trường của mình thực thi hàng loạt động thái “mềm” trong xử lý tình huống: khi cần trợ giúp hoặc xin ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo Công ty có thể chỉ cần gọi điện, ở nhà sẽ tùy vào tình hình để xử lý ngay, không chờ phải văn bản báo cáo mất quá nhiều thời gian, rất có thể cơ hội sẽ tuột mất.
Mảng tiếp theo là mảng công trình lớn, còn gọi là các dự án. Dự án Công trình là một sự cạnh tranh thương hiệu gay gắt, phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ làm thị trường. Ông Tuấn chia sẻ: “Vào dự án nào cũng đụng với những người khác, buộc phải cạnh tranh lẫn nhau. So với dân dụng thì mảng dự án này khó khăn hơn hẳn. Nếu như dân dụng là chỉ cần trấn an, tạo niềm tin với đại lý thì với dự án lại đòi hỏi nhiều yếu tố cạnh tranh trực diện. Nói thực, nếu vẫn giữ bộ máy kinh doanh cũ thì mảng này cầm chắc thua trắng tay”…
Cho đến nay, Công ty TNHH MTV Thép miền Nam đã thực hiện tái cơ cấu được hơn hai năm và vẫn đang tiếp tục thực hiện các giải pháp nhằm hợp lý hóa sản xuất và kinh doanh trên mọi phương diện. Thực tế diễn ra trong thời gian qua đã cho thấy những điều lãnh đạo Công ty cam kết thực hiện đã thành sự thật, uy tín và hình ảnh của Thép miền Nam so với giai đoạn trước khi tái cấu trúc đã hoàn toàn lột xác. Hiện nay hầu như các nhà máy đều hoạt động vượt công suất mới đủ cho thị trường. Đối với hoạt động kinh doanh bán hàng mà nói, sau khi được “cởi trói” họ đã có sự thay đổi rất lớn. Với phương pháp kinh doanh tiếp nối truyền thống có trước có sau từ xa xưa cùng với sự linh hoạt, thức thời theo kịp thực tế sôi động hiện nay, đặc biệt là suy nghĩ tuyệt đối không bao giờ đẩy khó khăn cho khách hàng tự xử lý mà phải luôn đồng hành cùng họ, Thép miền Nam đã được yêu mến trở lại. Công ty TNHH MTV Thép miền Nam không những khắc phục được những khó khăn của giai đoạn trước mà đã có những tăng trưởng lớn, công suất sản xuất và bán hàng luôn đạt mức tối đa. Bài học về niềm tin của Thép miền Nam luôn tươi mới để bất kể ai cũng có thể học tập và tìm ra ý nghĩa cho riêng mình.
(Đón đọc kỳ 3)
Thủy Minh