Công ty TNHH MTV Thép miền Nam: Quyền tự chủ đã mang đến thành công

PV: Ông có thể phân tích về những thực trạng bất cập của Công ty Thép miền Nam trước khi thực hiện tái cấu trúc?

TGĐ Nguyễn Đình Phúc: Có 3 bất cập rất lớn trước khi thực hiện tái cấu trúc, liên quan đến Tổng công ty Thép Việt Nam. Đó là bộ máy của Thép miền Nam rất cồng kềnh, dàn trải, việc sắp xếp người chưa đúng dẫn đến hiệu suất công việc không cao. Chuỗi giá trị từ đầu vào sản xuất đến đầu ra không tập trung, phân tán. Chẳng hạn như đầu vào nguyên liệu với đầu ra sản phẩm của Thép miền Nam hoàn toàn do các phòng, các ban của Tổng công ty quản lý. Điều này dẫn đến một thực trạng nghiêm trọng là hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp song khó truy tìm nguyên nhân, như việc phát sinh lỗ không ai chịu trách nhiệm, cũng không biết là lỗ từ đâu, không hiệu quả từ đâu bởi các bộ phận đều làm đúng quy trình, đều báo cáo hoàn thành, thậm chí xuất sắc. Không thể tìm ra được cái sai cụ thể của bộ phận nào để mà quy trách nhiệm. Từ bất cập thứ hai này dẫn đến bất cập thứ ba. Hệ thống phân phối của Tổng công ty Thép Việt Nam thông qua một hệ thống trung gian là các chi nhánh, điều này làm cho sản phẩm của các công ty sản xuất, trong đó có Thép miền Nam tới tay người tiêu dùng đều đã bị tăng chi phí, từ đó dẫn đến công tác dịch vụ kém, rồi thị trường, thị phần thu hẹp dần, người tiêu dùng, các hệ thống phân phối quay lưng lại với sản phẩm của Công ty.

PV: Vậy để thực hiện tái cấu trúc thành công, Thép miền Nam có gì trong tay, thưa ông?

TGĐ Nguyễn Đình Phúc: Thời điểm bắt tay vào thực hiện tái cấu trúc, chúng tôi có rất nhiều khó khăn. Xin nói trước về Tổng công ty. Tổng công ty thua lỗ 2 năm liên tục, nên ban lãnh đạo đã nhìn nhận vấn đề cấp bách là phải thay đổi, sau khi đánh giá thực trạng và xây dựng kế hoạch tái cơ cấu với khẩu hiệu: chặn đứng lỗ, ổn định sản xuất kinh doanh, phấn đấu có lãi để phục hồi và phát triển.

Còn với Thép miền Nam, cũng trong hoàn cảnh tương tự, thua lỗ, lương thấp, làm cho tâm lý của CBCNV không tốt, tinh thần lao động xuống thấp, một số xin nghỉ việc dẫn đến năng suất và chất lượng lao động giảm sút. Ngoài ra, trong suốt 10 năm ở tình trạng bao cấp, là một đơn vị trực thuộc nên điều Thép miền Nam được “thừa hưởng” là một tâm lý chờ đợi, thụ động, mất tính sáng tạo, một tập thể trì trệ, khả năng phát huy sức mạnh tổng thể rất yếu. Thứ mà Thép miền Nam có trong tay chỉ là: đội ngũ CBCNV tay nghề cao, tâm huyết, khát khao có được thay đổi. Thứ hai là lợi thế về vị trí địa lý, Công ty nằm trong khu vực phát triển, giao thông đường bộ, đường thủy đều vô cùng thuận lợi với cảng biển gần kề.

PV: Với điều kiện như vậy, Thép miền Nam đã tái cấu trúc theo con đường nào?

TGĐ Nguyễn Đình Phúc: Sau khi được Tổng công ty cho phép chuyển đổi mô hình hoạt động sang mô hình TNHH MTV, được trao quyền tự quyết, Thép miền Nam đã triển khai thực thi nhóm 5 giải pháp lớn.

Thứ nhất là giao nhiệm vụ. Sau khi sắp xếp lại bộ máy trên nguyên tắc gọn nhẹ, hiệu quả, Công ty thực hiện giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận gồm có các quản đốc, trưởng phòng, tăng tính chủ động cho lực lượng chủ chốt. Chấm dứt tình trạng “cha chung không ai khóc”, lực lượng chủ chốt này phải định lượng, đo đếm được khối lượng công việc, được giám sát kỹ lưỡng và báo cáo định kỳ trong các cuộc họp.

Thứ hai là về sản xuất, thực hiện tổ chức lại bộ máy bằng cách gộp những bộ phận cùng chức năng vào thành một bộ máy tinh gọn, chẳng hạn như bộ phận bảo trì. Ngày xưa ở mỗi phân xưởng có 1 nhóm bảo trì, bây giờ chuyển lại thành bảo trì tập trung để tạo ra sức mạnh tổng hợp và sự linh hoạt. Có một sự thay đổi quan trọng trong cách thức quản lý là chuyển từ bảo trì tình huống theo kiểu hư đâu bảo trì đấy sang bảo trì phòng ngừa là chủ động phòng ngừa, không để xảy ra sự cố. Nhờ vậy năng suất, hiệu suất thiết bị cao lên, từ đó chi phí sản xuất trong khu vực ấy tốt. Công nhân rất vui sướng vì họ cũng có quyền chủ động làm việc nên độ nhiệt tình tăng lên.

Giải pháp thứ ba mà tôi cho là rất quan trọng, đó thay đổi lại chiến lược kế hoạch về đầu vào phế liệu, phụ tùng vì khâu này chiếm 70% chi phí sản xuất. Đặc thù của Thép miền Nam là nhập khẩu 70% và sử dụng phế liệu trong nước 30%, do vậy phải có sự phân tích thị trường rất sát để mà dự báo mua cho phù hợp. Phế liệu mua hiệu quả thì sản xuất hiệu quả. Và làm sao để chiến lược tồn kho phải hết sức hợp lý vì đây là bài toán kinh tế về chi phí tài chính tốt nhất. Một trong những trọng tâm để tái cấu trúc đạt hiệu quả chính là công tác nguyên liệu đầu vào và phụ tùng. Chính yêu cầu này đã đưa công tác đánh giá, phân tích về đầu vào của Thép miền Nam chuyển hẳn sang sự chuyên nghiệp. Đánh giá và phân tích liên tục, ngày nào các bộ phận cũng đánh giá, hàng tuần có đánh giá của tuần. Đặc biệt là ở chỗ khi các bộ phận gửi báo cáo lên Tổng Giám đốc chỉ có cập nhật thông tin thô, không được có ý kiến chủ quan, khi nào Công ty muốn lắng nghe ý kiến chủ quan thì mới hỏi để tránh tình trạng nhiễu loạn thông tin hoặc thông tin mang tính chất chủ quan, cá nhân. Áp dụng như vậy nên có thể khẳng định chiến lược nguyên liệu phụ tùng năm 2015 của Thép miền Nam đã thành công.

Tiếp theo là về kinh doanh. Sau khi Tổng công ty Thép tái cấu trúc lại bộ máy kinh doanh, giải thể 5 chi nhánh trực thuộc với 171 con người từ bao lâu nay chỉ phục vụ cho kinh doanh thép chữ V của Thép miền Nam thôi, nay quyền kinh doanh này được trao lại cho Thép miền Nam. Thép miền Nam đã xây dựng bộ máy bán hàng chỉ với 31 người. Sau một thời gian dài chìm đắm trong cung cách kinh doanh cũ, Thép miền Nam bắt đầu lại từ đầu và triết lý kinh doanh đầu tiên áp dụng là xây dựng lại uy tín với khách hàng. Triết lý thứ hai là chia sẻ lợi ích với khách hàng bởi nhà sản xuất và khách hàng là cùng chung một con đường nên chung cả lợi ích lẫn khó khăn. Cần chia sẻ thẳng thắn để hai bên kết hợp với nhau đi đường dài, không chỉ vì những mục tiêu ngắn hạn. Triết lý này được truyền đạt tới các nhà phân phối chính, vì vậy, sự gắn bó giữa Công ty với khách hàng rất tốt. Trong kinh doanh, chi phí từ sản xuất xuống người tiêu dùng ít nhất, thấp nhất sẽ là tối ưu nhất. Điều này chỉ có thể thực hiện khi giảm thiểu các khâu trung gian. Và tái cấu trúc với sự mạnh mẽ, quyết liệt đã mang lại sự tinh giản và hiệu quả cần có cho một doanh nghiệp đang muốn thay đổi.

PV: Thông thường việc xây dựng lại, giành lại… dù được đánh giá là có nhiều thuận lợi hơn so với việc mới ra mắt, song cũng đầy khó khăn bởi câu chuyện niềm tin. Vậy, trong xây dựng lại chữ Tín, giành lại thị phần cho thép chữ V, Thép miền Nam đã tạo dựng lại niềm tin như thế nào?

TGĐ Nguyễn Đình Phúc: Bạn nói rất đúng. Đối với chúng tôi, câu chuyện xây dựng niềm tin không chỉ đối với khách hàng, mà còn là cả sự khẳng định tính đúng đắn của một quyết sách quan trọng trong quản lý nội bộ doanh nghiệp.

Bỏ đi các chi nhánh trực thuộc là một quyết tâm và sự cứng rắn tuyệt đối của ban lãnh đạo Tổng công ty Thép Việt Nam mà xưa nay chưa có tiền lệ. Thực hiện tái cấu trúc, cắt bỏ những phần cơ thể không cần thiết, không còn phù hợp với thực tế có nghĩa là lãnh đạo phải chấp nhận vấp phải phản ứng của chính những người bị thuyên chuyển công tác, của dư luận đầy những nghi ngờ, thiếu niềm tin vào sự thành công. Đây đúng là một canh bạc cho công tác quản lý.

Khi phần kinh doanh được giao lại cho Thép miền Nam thực hiện, cảm giác vừa vui vừa lo lắng là chủ đạo trong toàn đơn vị. Phải làm thế nào để đáp ứng được mong muốn tái cấu trúc của lãnh đạo? Quyền và trách nhiệm chia đều cho hai vai, phải làm thế nào để lấy lại thị trường? Những tháng ngày khởi đầu, lãnh đạo Tổng công ty mà trực tiếp là Tổng Giám đốc, Ban Tổng Giám đốc và tôi đều lăn ra để tìm cách giải quyết khâu thị trường. Chúng tôi dành 5 ngày đầu tiên đi xuống nhà phân phối cấp 1 để tìm hiểu tâm tư của họ, rồi nói chuyện với họ về cam kết, về định hướng mới của Công ty. Mình cứ nói thôi, họ cũng cứ nghe thôi, còn chuyện tin thì phải chờ 1 năm, 2 năm sau, từng bước một và không thể nóng vội.

PV: Và cuối cùng thì niềm tin đã được đặt đúng chỗ, phải không thưa ông?

TGĐ Nguyễn Đình Phúc: Thực chất thì những khách hàng này đã gắn bó từ sau ngày giải phóng. Khi mà lãnh đạo lớn đích thân đi xuống nói chuyện thì họ xúc động lắm, tính cam kết tăng lên rất nhiều, khách hàng đã bị chinh phục. Các nhà phân phối thép lâu năm đều là những nhà phối lớn, có năng lực mạnh và vì vậy họ có rất nhiều lựa chọn trong việc xem ai là đối tác. Tuy nhiên, trong họ có một tình cảm sâu đậm với thép chữ V, với Công ty thép miền Nam, họ luôn chờ đợi sự quay lại của chúng tôi. Đối với người tiêu dùng miền Tây thì thép chữ V đã ăn sâu vào tiềm thức về một loại thép chất lượng, uy tín nhất của người Việt, rất khó thay thế. Đó là những giá trị của truyền thống, nhưng thực tại đã mai một đi do quy luật của sự phát triển. Ai mạnh người đó thắng, đây là sự cạnh tranh. Với sản lượng sấp xỉ 1 triệu tấn/năm, hiện Thép chữ V đang là hàng đầu trong khu vực phía Nam, song danh vị này không phải bất biến - Tổng công ty Thép Việt Nam, Công ty TNHH MTV Thép miền Nam phải đối diện với điều này để luôn không ngừng đổi mới.

Khách hàng đã đặt niềm tin vào Thép miền Nam, cũng giống như Tổng công ty Thép Việt Nam - CTCP đã đặt niềm tin vào Công ty TNHH MTV Thép miền Nam. Thật vui mừng là niềm tin đã đúng chỗ. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Thép miền Nam đã cho thấy điều đó. Thực hiện tái cấu trúc vào tháng 7/2014 và đến 1/1/2015 thì chuyển thành Công ty TNHH MTV, đến cuối 2015 đã đạt kết quả như sau:

Thứ nhất, về sản xuất phôi, lần đầu tiên đạt được kế hoạch 560.000 tấn, vượt so với mức độ bình quân trước đây cũng chỉ có được 480.000 tấn; Vượt trung bình so với 5 năm về trước là 12% so với thiết kế, vượt 25% so với cùng kỳ của 5 năm gần đó.

Thứ hai, sản xuất thép cán vượt 16% so với trung bình 5 năm liền kề trước đó, vượt 10% so với thiết kế.

Thứ ba, tiêu thụ vượt 23% so với trung bình 5 năm trước đó. Lợi nhuận đạt trên 300 tỷ trước thuế.

Đây thực sự là những con số khiến chúng tôi xúc động, vì nó đã chứng minh rằng con đường chúng tôi chọn là đúng.

PV: Xin cảm ơn ông về những chia sẻ chân thành!

Minh Thủy (Thực hiện)